Die Industrie ist einer der Sektoren, die sich durch die neuesten technologischen Innovationen am stärksten verändert haben. Durch die Umgestaltung der Produktionskette hat sich die digitale Transformation auf das Management und die Organisation der Arbeit in den Unternehmen ausgewirkt, ohne dass deren Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser Veränderungen unterstützt wurden. Die Umsetzung einer Change Management-Politik sollte jedoch für alle Unternehmen, die mit diesen Umwälzungen konfrontiert sind, eine Priorität sein.
Entstehung eines neuen Konzepts und damit verbundene Vorbehalte und Ablehnung
In den letzten 10 Jahren sind die Konzepte der „Industrie 4.0“ oder „Industrie der Zukunft“ zu wichtigen Herausforderungen für die Industrie geworden. Eine Umwälzung, die zwangsläufig Entwicklungs- und Anpassungsprozesse erfordert: Die zunehmende Automatisierung der Produktionslinien und die Einführung neuer digitaler Werkzeuge (mobile Terminals, Augmented Reality usw.) verändern die Art der Arbeit. Für die Produktionsmitarbeiter und ihre Manager erweitert sich nicht nur die Spannbreite ihrer Tätigkeiten weit über ihren Kernberuf hinaus, sondern es wird auch immer mehr Vielseitigkeit von ihnen gefordert.
Das Modell der Arbeitsteilung im Sinne des Taylorismus mit strenger Segmentierung und Planung der Arbeiten vor ihrer Ausführung liegt in den letzten Zügen. Der neue Mitarbeiter muss Vielseitigkeit, Autonomie und Verantwortung zeigen, um mit komplexen Problemen in neuen Situationen umgehen zu können. Paradoxerweise verändert sich in dieser neuen Organisation auch die Rolle der Manager: Wenn man jeder Person mehr Autonomie einräumt, muss die Organisation der Teamarbeit neu gestaltet werden. Der Manager von heute ist daher sowohl Regulator als auch Moderator, besitzt aber weiterhin die nötige Legitimität, um seiner Autorität Ausdruck zu verleihen, die von seinen Mitarbeitern ebenso gewünscht wie kritisiert wird.
Die Mitarbeiter begegnen der Veränderung jedoch oft mit Misstrauen. Sei es eine neue Arbeitsorganisation oder die Einführung neuer Instrumente – die Teams akzeptieren diese geforderten Umwälzungen nur selten. Dies spiegelt im Allgemeinen das Versäumnis des Managements wider, alle Mitarbeiter in den Transformationsprozess einzubeziehen. Da eine Schulung letztendlich nicht ausreicht, muss den operativen Teams gleich von Anfang an – ab der Planung des Projekts – eine zentrale Rolle im Rahmen der digitalen Transformation eingeräumt werden. Die Meinung der Mitarbeiter muss bei der Wahl der Werkzeuge unbedingt berücksichtigt werden, da sie diese Werkzeuge benutzen werden und eine bessere Kenntnis der Bedürfnisse haben.
„Change Management“ für die Einführung neuer Instrumente
Der Umbau der Arbeitsumgebung ist eine große Herausforderung für die Unternehmen. Bei komplexen Organisationen (mehrere Abteilungen, mehrere Standorte, multikulturelle Organisationen) ist es daher notwendig, die Benutzer einzubeziehen und die Einführung neuer Instrumente zu erleichtern. Dafür ist ein „Change Management by Design“-Ansatz unerlässlich. Um die Widerstände auf Seiten der Mitarbeiter (und es wird mit Sicherheit welche geben) optimal zu bewältigen, muss ein Gruppeneffekt geschaffen werden. Das Ziel ist es, „Change Leaders“ zu benennen, also Mitarbeiter, die in der Lage sind, den Wandel zu gestalten, zu akzeptieren, zu tragen und dem Rest der Organisation sichtbare Siege zu vermitteln, die einen Dominoeffekt erzeugen werden. Oft wird diese Rolle den Managern zugeschrieben, aber sie sind nicht immer die besten Influencer! Es ist besser, eine Analyse der bestehenden Situation und der Interessengruppen durchzuführen, um die richtigen Akteure zu ermitteln.
Welche Maßnahmen auch ergriffen werden, es wird immer Widerstand von einem Teil des Unternehmens geben. Es ist jedoch wichtig, diesen Teil nicht zu vernachlässigen, einerseits um realistische Ambitionen zu verfolgen (es ist utopisch zu glauben, dass 100 % der Mitarbeiter offen für die Veränderung sein werden) und andererseits, um die geeigneten Maßnahmen für diese Personen zu finden.
Das Verhalten beeinflussen, um Veränderungen herbeizuführen
Die eigentliche Herausforderung des „Change Managements“ besteht darin, eine Maßnahme mit einem Bedarf zu verknüpfen, sie durchdacht und logisch zu organisieren, um dann einen echten Change-Management-Plan für den gesamten Transformationszyklus zu erstellen. Um eine Veränderung des Verhaltens der einzelnen Personen zu erzielen, müssen in der Regel vier Hebel betätigt werden: Wissen, Verstehen, Wollen und Können. Der Hebel, der die größte Anstrengung erfordert, ist das WOLLEN: Er bezieht sich auf die persönliche Motivation jedes Einzelnen und ist daher am schwersten zu stimulieren. Es ist zweifellos am mühsamsten, die Teams dazu zu bringen, diesen Paradigmenwechsel zu akzeptieren, da sie ihn in vielen Fällen verinnerlichen müssen.
Die Umstellung darf jedoch nicht nur aus der Sicht der einzelnen Personen betrachtet werden: Ein Mitarbeiter ist Teil eines Kollektivs und gehört zu einer Organisation. Für die Umsetzung des Wandels muss das Unternehmen eine Reihe von Anpassungsmaßnahmen vorschlagen: Schaffung neuer Teams, neues Organigramm, Aufwertung der Lehrlingsausbildung usw. Vorsicht, es geht hier nicht um einen „drastischen“ Wandel der Unternehmenskultur, sondern um die Verankerung der Neuerungen in der bestehenden Kultur des Unternehmens.
Die Umsetzung einer Change-Management-Politik ist ein langfristiger Prozess, der eine gründliche Vorausplanung erfordert: Zu oft beschränkt sie sich auf eine „Schulung“ am Ende der Implementierungsphase! In diesem Sinne sind eine frühzeitige Berücksichtigung in der Strategie und eine Evaluierung während des gesamten Prozesses unerlässlich. Sie werden es ermöglichen, die Erfolge des Veränderungsprozesses herauszustreichen, aber auch die Misserfolge, die unvermeidlich sind, um die aufgetretenen Schwierigkeiten zu überwinden. Wenn ein Unternehmen mit so großen Umwälzungen wie Industrie 4.0 konfrontiert ist, muss man sich unbedingt bewusst sein, dass bei der Gestaltung des Wandels der menschliche Aspekt im Mittelpunkt stehen muss.
