La industria es uno de los sectores que más se ha transformado con las últimas innovaciones tecnológicas. Al modificar la cadena de producción, la transformación digital ha afectado a la gestión y organización del trabajo en el seno de las empresas, sin que estas hayan propuesto un real acompañamiento a sus empleados. Sin embargo, poner en marcha una política de Change Management debería ser una prioridad para todas las empresas que se enfrentan a esas transformaciones.
De la emergencia a la desconfianza
Desde hace 10 años, los conceptos de «industria 4.0» o de «industria del futuro» se han convertido en grandes retos para los industriales. Una transformación que implica necesariamente evoluciones y aculturación: la automatización creciente de las líneas de producción y la difusión de nuevas herramientas digitales (terminales móviles, realidad aumentada, etc.) transfiguran la naturaleza del trabajo. Los operadores de producción y sus mánagers no sólo ven ampliarse el perímetro de sus actividades más allá de su profesión, sino que también deben ser polivalentes en su puesto.
El modelo del «obrero taylorista», que segmenta y planifica el trabajo con tiempo, conoce sus últimos momentos. El nuevo empleado debe mostrar polivalencia, autonomía y responsabilidad para gestionar problemas complejos en situaciones inéditas. Paradójicamente, en esta nueva organización, los mánagers ven asimismo evolucionar su papel: ofrecer más autonomía a cada uno reconfigura la organización del trabajo en equipo. El mánager de hoy es pues, a la vez, un regulador y un animador, conservando asimismo su legitimidad para expresar su autoridad, tan solicitada como desprestigiada por sus colaboradores.
Sin embargo, a menudo los empleados acogen el cambio con desconfianza. Ya sea sobre una nueva organización del trabajo o la implementación de nuevas herramientas, los equipos aceptan raramente esas transformaciones impuestas. Ello traduce generalmente un error de los dirigentes, por no haber incluido al conjunto de sus colaboradores en el proceso de transformación. Porque finalmente la formación no es suficiente, los equipos operativos deben colocarse en el corazón de la transformación digital, desde la génesis del proyecto. Efectivamente, es indispensable integrar su pliego de condiciones en la elección de las herramientas, puesto que son ellos los que lo utilizarán y quienes tienen una mejor percepción de las necesidades.
El «Change Management» al servicio del despliegue
La modificación del entorno de trabajo es un desafío considerable para los industriales. Es pues necesario involucrar a los usuarios y facilitar la adopción de las nuevas herramientas cuando la organización es compleja (multidepartamentos, multiestablecimientos, multicultural…). Para ello, es esencial adoptar una acción de «Change Management by design». Con el fin de gestionar lo mejor posible las resistencias, que las habrá, por parte de sus colaboradores, hay que crear un efecto de grupo. El objetivo es identificar a «líderes del cambio», empleados capaces de designarlo, aceptarlo, adoptarlo y generar victorias visibles de cara al resto de la organización para crear un efecto dominó. ¡Aunque este papel a menudo se atribuye a los mánagers, a veces no son los mejores influencers! Más vale realizar un análisis de lo existente y de los protagonistas para identificar a los buenos actores.
Independientemente de las acciones llevadas a cabo, siempre habrá una resistencia por parte de un sector de la empresa. Sin embargo, es importante no descuidarlo, en primer lugar para tener ambiciones realistas (es utópico pensar que el 100 % de los empleados estarán abiertos al cambio), así como para identificar acciones que se lleven a cabo dirigidas a esta población.
Influenciar el comportamiento para desencadenar un cambio
Todo el reto del «Change Management» es vincular una acción con una necesidad, ordenarlo de manera reflexionada y lógica para, posteriormente, concebir un verdadero plan de conducta del cambio en el conjunto del ciclo de transformación. Es importante apuntar que, desde un punto de vista individual, para obtener un cambio comportamental, hay que accionar generalmente 4 palancas: saber, comprender, querer y poder. La palanca que requiere el mayor esfuerzo es el QUERER: recurre a la motivación personal de cada uno y es pues difícil de estimular. Indudablemente, la capacidad para que los equipos acepten este nuevo paradigma es la que requiere más esfuerzos. Ello pasa a menudo por una apropiación.
Sin embargo, no hay que considerar únicamente el cambio de forma individual: un empleado forma parte de un colectivo y se inscribe en una organización. La implementación del cambio debe reforzarse, por tanto, con una serie de medidas de adaptación propuestas por los industriales: creación de nuevos equipos, promoción de un nuevo organigrama, valorización del aprendizaje… Cuidado, aquí no se trata de cambiar «drásticamente» la cultura de empresa, sino de implantar las novedades en su cultura.
Llevar una política de Change Management se inscribe en la duración y se anticipa: ¡demasiado a menudo se resume a «formación» al final de la fase de despliegue! En ese sentido, la consideración lo antes posible en la estrategia y una evaluación a lo largo de todo el proceso son indispensables. Permitirán, efectivamente, poner de relieve los éxitos así como los fracasos que estructuran el cambio y que son inevitables para superar las dificultades encontradas. Cuando un industrial se enfrenta a transformaciones tan importantes como la industria 4.0, es esencial tomar conciencia de que el cambio es una cuestión humana.
