Avant de surmonter la crise, la qualité peut aider à la surmonter, grâce au PCA…
Pour rappel, le cœur de la démarche qualité est la satisfaction client et cette démarche constitue un facteur de mobilisation interne autour de deux autres enjeux que sont l’organisationnel et l’Humain.
- L’organisationnel pour une efficacité de production, la performance de l’entreprise, sa stratégie et l’innovation
- Et l’Humain car tous les collaborateurs (et acteurs) convergent vers un cet objectif commun.
Dans le contexte de la gestion de crise COVID, le rôle de la Gestion Qualité a été des plus prépondérants et s’est focalisé sur le support aux unités opérationnelles permettant ainsi de sécuriser la continuité des opérations dictées par les contraintes de la situation « hors du commun ».
En effet, au sein des entreprises, le service Qualité a dû déployer un « Plan de Continuité d’Activité (PCA) », terrain certes connu mais où il a fallu tout de même déployer des compétences émotionnelles face à une situation très dégradée. Ce fut également (et cela perdure encore), l’occasion de constater les manquements des outils de gestion de risque et donc de travailler, voire de réaffirmer tout l’intérêt du travail d’amélioration continue.
Retour à la normale…
Avec le retour progressif à la normale, beaucoup d’entreprises basculent dans une étape de réversibilité : c’est tout l’intérêt de la mise en musique du Plan de Reprise d’Activité (PRA). Cette feuille de route donne du sens à la sortie de crise. En effet, dans ce contexte, il s’agit bien plus qu’un simple « plan de continuité », car la crise COVID a eu et aura encore des impacts sur l’ensemble de la chaîne :
- Dans un premier temps, il s’agit d’identifier nos parties prenantes clés tels nos clients, nos fournisseurs, nos sous-traitants et d’évaluer leurs besoins et capacité à court/moyen terme à opérer. Si tel n’était pas le cas, il faudrait alors réorienter son offre et ses prévisions de vente.
- Il faut également analyser les ressources nécessaires, critiques et surtout disponibles et rechercher les dépendances clés pour imaginer les alternatives si nécessaires.
- Enfin, il est essentiel de planifier, prioriser et synchroniser les actions entre tous les acteurs.
Durant cette période de transition et d’incertitude, il s’agit donc ici de re-maîtriser son organisation, ses flux et ses activités supports.
Mais c’est aussi une opportunité pour améliorer la qualité du travail. Ce que la crise a le plus nettement révélé, c’est l’utilisation d’un spectre totalement élargi de pratiques organisationnelles. Les entreprises ont su s’adapter et apprendre de nouveaux fonctionnements de collaboration, comme le télétravail refondant la plupart des processus établis : de nouvelles pratiques d’ailleurs susceptibles de perdurer. En même temps, les entreprises se sont retrouvées face à des problématiques dont la mise à l’échelle n’a fait qu’amplifier :
- Un dialogue social plus compliqué dans sa mise en œuvre
- des outils manquants, indisponibles et/ou inadaptés pour travailler à domicile par exemple
- une distance physique comme élément de distorsion dans le management.
Les entreprises doivent prendre conscience que cette nouvelle donne risque de perdurer encore quelque temps et que
par conséquent il est bon de s’appuyer sur une démarche structurée et outillée afin de :
- Favoriser l’apprentissage collectif et la gestion des incertitudes en situation de changement au travers de
l’expérimentation et l’évaluation, - Echanger, penser et faire ensemble. Valoriser le dialogue social (avec les représentants du personnel par
exemple) pour trouver des solutions concrètes et aider aux décisions. - Renouveler la vision du management.
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